Volgens Reinhart Sprenger is “medewerkers motiveren” onzin. Mensen kun je niet motiveren, maar alleen demotiveren door beklemmende kaders en regels te scheppen. Resultaat van mensen is afhankelijk van:
- De mogelijkheid tot presteren. Welke kaders, randvoorwaarden en regels zijn er?
- De capaciteit tot presteren. Wat kan ik, welke rol vervul ik?
- De bereidwilligheid tot presteren. Wat wil ik uit mijn werk halen?
In grote anonieme enquetes zegt meer dan 90% van de mensen gemotiveerd (bereidwilligheid te tonen) te zijn het beste uit zichzelf te halen. Daarbij voelen ze zich wel regelmatig gefrustreerd met factor op nummer 1: de direct leidinggevende. Hoe is dat op je eigen afdeling?
// bestellen via managementboek.nl »
Mijn aantekeningen
Observaties Sprenger in bedrijfsleven.
Motivatie > eigen initiatief behoort individu
Mensbeeld: trendmatige prestatie-weigeraar en hiërarchisch gestapelde behoeftebundels.
Motiveren = manipuleren: doelgericht handelen door superieur of systeem door ander
Mensen nemen “innerlijk ontslag”: doen routine, zijn er en gaan op tijd, komen in vicieuze klaagcirkels en steken hun energie in hun hobby.
Motiveren = demotiveren: gemethodiseerd wantrouwen en daarmee een zelfvervullende voorspelling. De onderliggende vraag is: Hoe krijg ik ‘totale’ inzet? Via behoefte-prikkel gedrag proberen te realiseren met loven, omkopen, bestraffen, belonen en bedreigen.
Prestatie is afhankelijk van vaardigheid, mogelijkheid en bereidheid.
Bonussen zijn positieve verdenkingsstraffen: je krijgt honderd procent betaald voor honderd procent inzet, maar we verwachten dat je stiekem nog meer kan. Hiermee lok je mensen van hun normale wilsinspanning waar mensen in balans zijn (80% potentieel) ook 20% extra te presteren vanuit hun autonoom beschermde reserve. Hiermee krijg je op termijn burnout, want die reserve is niet voor niets reserve.
Er is gee nbewijs dat de hoogte van inkomens relatie heeft met de prestaties va neen bedrijf.
Incentives hebben last van inflatie en leiden tot ‘pakken wat je pakken kan’ en verslaving. Zorgen voor gevoel van onrechtvaardigheid, omdat de regels nooit door iedereen eerlijk ervaren worden. De externe motivatie erodeert de interne motivatie, waarmee op termijn initiatief afneemt.
Voorbeeld: man wordt gepest. Hij gaat ieder kind een gulden per dag betalen als hij gepest wordt. Na stoppen van betalen, stoppen kinderen met pesten, want er is niets meer aan.
De ideale situatie is als mensen waarde hechten aan het resultaat van hun werk.
Verschil tussen lof en waardering: lof creëert hiërarchie baas/knecht, lof kan afhankelijk worden van onvoorspelbare factoren, waardering is gebonden aan waarnemen, aandacht, toewijding en gericht op persoon in plaats van resultaat.
Passiviteitsconcept: vermijden conflicten, managementstijl buiten schot: toekijken en aansporen, “zonder bonus gebeurt hier niets”.
