Chris Argyris gaat in op de vraag: Hoe kan het zijn dat in de meeste organisaties de mensen weten wat het probleem is, weten wat de oplossingen zijn en dat toch alles bij het oude blijft?
// bestellen via amazon.com »
Mijn aantekeningen
Zeven wereldwijd terugkerende problemen:
1) Acties bedoeld om begrip en vertrouwen te creëren produceren onbegrip en wantrouwen. Goedbedoelde participatie valt tegen en leidt tot teleurstelling daarna naar geen-participatie en gevoel dat participatie een trucje was.
2) Anderen of de cultuur/het systeem beschuldigen van slechte besluiten. Toevallig liggen belangrijke fouten nooit aan onszelf. Vervelende gevoelens worden uit de weg gegaan
3) Organisatieverlamming: de platgetreden en bewezen werkwijzen domineren de gang van zaken.Bij twijfel: doe wat je gisteren gedaan hebt. Als het niet werkt, doe het twee keer zo hard, twee keer zo snel en twee keer zo voorzichtig. Rapporteer bij problemen altijd dat je “ermee bezig bent” om gevoel van vooruitgang te creëren.
4) Omhoog communiceren van moeilijke zaken mist vaak. Managers denken dat hun bazen niet willen horen over zorgen van medewekers.
5) Budget spelletjes zijn noodzakelijk kwaad. Bijvoorbeeld “voet tussen de deur”: communiceer een klein budget, want we stoppen toch niet als het eenmaal loopt of “verstopte bal”: verberg een lastig project in een groter aantrekkelijk programma.
6) Mensen gedragen zich niet redelijk, zelfs niet als het in hun voordeel zou werken. Bij vervelende feiten schieten we in de verdediging, met interessante technieken
- Morgen maken we een plan: dralen
- Dood in de la: besluiteloosheid
- Laten we het verder uitzoeken: analyseverlamming
- Hoe meer we verkopen, hoe meer we verliezen: strategisch ineffectief
- Wat de baas niet weet, deert hem niet: sabotage
- Laten we ons focussen op ons echte werk: tergval
7) Het management team is een mythe. Iedereen praat over teamwork, maar over het algemeen doet ieder in het team wat hij zelf wil.
Alle defensieve organisatie routines zijn gebaseerd op een prachtige logica. Misschien lachwekkend, maar we zijn als mens zeer vaardig in dit gedrag!
- Geef een boodschap met inconsistentie
- Doe alsof de boodschap niet inconsistent is (anders kom je zwak over)
- Maak de dubbelzinnigheid en inconsistentie onbespreekbaar (om problemen te voorkomen)
- Maak de onbespreekbaarheid van de onbespreekbaarheid ook onbespreekbaar (voor de zekerheid)
Deze routines zorgen dat individuen, groepen, organisaties bedreigende fouten niet herkennen en oplossen, omdat de fundamentele regels zijn: 1) ga voorbij aan fouten en doe alsof je dat niet deed, 2) maak het omzeilen onbespreekbaar en 3) maak de onbespreekbaarheid onbespreekbaar.
Mensen voelen zich hulpeloos in het veranderen van deze routines, omdat de oplossing vaak dreiging met zich meebrengt en ze zo juist versterkt. Daarnaast willen ze niet degene zijn die het erger maakte door de rommel boven tafel te halen.
Helaas zorgen deze defensieve routines voor een ‘dubbele binding’ en leiden zo tot beperkte prestaties en betrokkenheid.
Het overgrote deel van (management) advies helpt niet bij het aanpakken van deze routines.
Ten eerste zijn veel adviezen over organisaties en leiderschap van een hoog abstractieniveau. Ze zijn gebaseerd op praat-theorie en geven geen concreet inzicht in de doe-theorie. Voorbeelden:
- goede mensen aan boord: wat doen ‘de goede mensen’? precies wel of niet?
- gevoel van collectieve verantwoordelijkheid: hoe ontwikkel je die?
- ik gebruik techniek van intensieve vraagstelling: welke vragen stel je dan?
- hij zette op zijn agenda om zelfgenoegzaamheid en conflict uit te roeien: wat deed hij en zei hij precies in welke situaties?
Ten tweede bekrachtigen ze vaak de defensieve routines. Een advies om periodiek eerlijke feedback te vragen van ondergeschikten, slaat de vraag over hoe het komt dat deze feedback niet komt op het moment dat het aan de orde is. Advies om zorgen in de competentie van een ander te onderdrukken is in lijn met defensieve routines.
Ten derde is advies vaak op het vlak van organisatiestructuur in plaats van gedrag. Meestal is strategieadvies alsvolgt opgebouwd: 1) definieer nieuwe rollen en verantwoordelijkheden, 2) vind de juiste mensen om deze vorm te geven, 3) geef deze mensen de juiste financiële steun, 4) geef hen effectieve informatiesystemen en 5) beloon hen voor het nemen van risico’s en zorg voor ondersteuning vanuit het topmanagement. Al deze stappen worden echter lastig om goed uit te voeren als er defensieve routines aan het werk zijn. Bovendien gaat het voorbij aan de vraag hoe de vorige strategie met dezelfde stappen uiteindelijk niet opleverde wat verwacht was.
Diagnoses via enquêtes zijn ook niet goed te vertrouwen. De enquêtes stellen vaak vragen over ledierschap, verantwoordelijkheid, communicatie, et cetera. Het probleem is echter dat mensen deze vragen stellen en beantwoorde vanuit een bepaald wereldbeeld. Het wereldbeeld dat juist zorgt voor de situatie waarin het nodig is een enquête uit te zetten.
Om advies uitvoerbaar te laten zijn, moet deze
- een oorzaak-gevolg theorie bevatten: als je zo doet, gebeurt het volgende
- het ‘zo’ op twee niveaus beschrijven: 1) de actie strategie, zoals deel je mening op een manier die uitnodigt tot doorvragen en 2) enkele concrete voorbeelden van zinnen/handelingen
- beschrijf ook de waarden achter de actie strategie. doorvragen kan gericht zijn op onderuit halen of te werken aan waardevolle informatie, vrije keuze en betrokkenheid.
Dit is lastig om voor elkaar te krijgen, omdat mensen werken via de gevolgtrekkingsladder (ladder of inference)
- niveau 1: relatief direct waarneembare data, zoals gesprekken
- niveau 2: cultureel bepaalde betekenissen
- niveau 3: door ons gegeven betekenissen
- niveau 4: de theorieën die we gebruiken om de betekenissen van niveau 3 te construeren.
De betekenissen op niveau 3 zijn verre van gemeenschappelijk of logisch. Hierdoor ontstaan veel misverstanden.
Advies zou moeten komen met een label:
Het is onwaarschijnlijk dat je in staat bent op deze manier te handelen als je omgaat met onderwerpen die enigszins tot schaamte of bedreiging kunnen leiden. Je bent je waarschijnlijk onbewust van dit feit als je dit advies uitprobeert. Of, als je jezelf ervan bewust bent, zal je geneigd zijn om andere factoren dan jezelf de schuld te geven.
Als je defensieve patronen routines wilt reduceren, ga dan op zoek naar de waarden achter strategieën die je actie leiden. Verander niet alleen je acties, maar ook de waarden die ze drijven, anders krijg je alsnog wat je niet wilde. Hieronder staan er vijf die een andere invulling moeten krijgen om te slagen:
Hulp en steun in controle model (model I): Geef goedkeuring en lof aan anderen. Vertel anderen wat jij denkt waardoor ze zichzelf goed voelen over zichzelf. Beperkt hun gevoelens van gekwetstheid door ze te zeggen hoeveel je om ze geeft en, als enigszins mogelijk, stem dan in dat de anderen verkeerd handelden. Dit is in het wederzijds leermodel (model II):
Verbeter de vaardigheid van de ander om zijn eigen ideeën ter discussie te stellen, een blik in zijn eigen denken te werpen en zijn ongetoetste aannames, vooroordelen en angsten in te zien bij de manier waarop ze handelde richting anderen.
Respect in Model I: Stel het denken of de acties van je gesprekspartner niet ter discussie en schuif de oorzaak van problemen door naar anderen. Dit is in Model II:
Ga uit dat je gesprekspartner een hoge vaardigheid heeft voor zelfreflectie en zelfonderzoek zonder zo van streek te raken dat ze hun effectiviteit, gevoel van eigen verantwoordelijkheid en eigen keuze verliezen.
Kracht in Model I: Onderbouw je positie om te winnen. Houd vast aan je positie als anderen hun positie onderbouwen. Kwetsbaar voelen is een teken van zwakte. Dit is in Model II:
Onderbouw je positie en combineer dat met onderzoek en zelfreflectie. Kwetsbaar voelen terwijl je onderzoek aanmoedigt is een teken van kracht.
Eerlijkheid in Model I: Vertel andere mensen geen leugens of vertel anderen alles wat je denkt en voelt. Dit is in Model II:
Stimuleer jezelf en anderen te zeggen wat ze weten, maar bang zijn te delen. Minimaliseer wat anders onderwerp zou zijn van vertekening en verbergen van die vertekening.
Integriteit in Model I: Blijf bij je principes, waarden en geloof. Dit is in Model II:
Sta voor je principes, waarden en geloof op een manier die uitnodigd tot onderzoek en stimuleer anderen hetzelfde te doen.
De benodigde mindset om aan de slag te gaan met defensieve routines:
- Stop met zomaar aannemen van wat zomaar aangenomen wordt. Zoek uit wat niet vanzelfsprekend is aan het vanzelfsprekende;
- Maak leren net zo heilig als geen verassingen, zodat helder wordt waarom geen-verassingen beleid waarschijnlijk leidt tot verassingen die fundamenteler en schadelijker zijn;
- Besef dat iedereen in een bepaalde mate persoonlijk bijdraagt aan het creëren en onderhouden van defensieve routines. Ieder is verantwoordelijk om zijn eigen bijdragen te onderzoeken en om te beginnen deze routines te reduceren;
- Leer dat productief redeneren net zo belangrijk is voor menselijke problemen als voor technische problemen.
