William Noonan geeft praktische handvaten om aan de slag te gaan met het ‘mutual learning’ van Chris Argyris. Hoe kom je in je organisatie verder, als het lijkt dat iedereen ingegraven zit.

Mijn aantekeningen

Eerst even een relatie naar Roger Schwarz: hij heeft the Skilled Facilitator (tekstboek en fieldbook) geschreven. De boeken van Schwarz zijn veel uitgebreider en meer voor iemand die hier echt zijn werk van wil maken. Noonan komt sneller tot praktische tips om te handelen.

Bij dubbelslag leren (double-loop learning) is de eerste slag de welbekende snelle en automatische aanpak: problemen oplossen door snel je acties te veranderen als iets niet gaat zoals je wilt. De tweede slag is neemt ook je denken, waarden een aannames achter de acties mee. Als je acties niet effectief waren, is het verstandig na te gaan op welke wijze je daarop gekomen bent – anders heb je de kans dat je nieuwe acties met hetzelfde resultaat gaat ondernemen.

Dubbelslag leren hangt op de vaardigheid om je eigen denken én het denken van anderen op een productieve manier uit te dagen. Daarvoor zijn er drie belangrijke hulpmiddelen:

1. Linker kolom reflectie
   In het Engels bekend als de Left Hand Column / LHC. Een hulpmiddel om te reflecteren op je eigen gedachten en gevoelens tijdens
2. Gevolgtrekkingsladder
   In het Engels bekend als Ladder of Inference. Afpellen waar tegenstrijdige conclusies elkaar ontmoeten door zelf of samen terug te werken van de conclusies die we trokken, naar onze interpretatie van geselecteerde data, naar de eerdere selectie van data.
3. Stellen en vragen-combinatie. Stellen: duidelijk zeggen wat je vindt, waar nodig met toelichting van je eigen gevolgtrekkingsladder. Vragen: werkelijk vragen naar de meningen van anderen en de achterliggende redenering.

Argyris zei ooit over de onvermijdbare dilemma’s in organisaties: “Organisaties zijn sociale vehikels om dilemma’s in groepsconflicten te veranderen.” De uitdaging is om er productief mee om te gaan. Zoek naar de redelijkheid in de manier waarop anderen binnen jouw organisatie omgaan met bepaalde keuzes, zonder dit klakkeloos te accepteren. Leer begrijpen wat leidt tot het (volgens jou) problematische gedrag. Zijn je collega’s gevangen in een dilemma? Draag jij daaraan bij? Hoe?

Samenwerking in organisaties is circulair. De acties van A hebben impact op de acties van B en zo hebben de acties van B weer impact op de acties van A. Je kunt je niet verschuilen achter een ander.

Als een gesprek moeizaam verloopt en je het gevoel hebt dat het niet opschiet: stap 1 is ‘wordt jezelf er bewust van’. Benoem dat je het niet met elkaar eens bent. Dat schept al ruimte. Ga terug naar jouw intenties voor het bedrijf als totaal en wees nieuwsgierig wat de drijfveer van de ander  is. Stel goede vragen. Niet om gaten te schieten, maar om te leren begrijpen waar de ander staat.

Is er iets dat gedaan of gezegd kan worden om jouw mening mogelijk te veranderen?

Belangrijkste ‘denk’-stappen om productiever te communiceren:

1. Ga uit van de redelijkheid van de ander
2. Onderken dat iedereen, ook jij, slechts een gedeelte van het totaal ziet en kent
3. Ga uit van de positieve intentie van iedereen
4. Onderken je eigen impact en bijdrage aan het probleem.

Overweeg risico’s en impact en onderhandel openlijk. Mooie vragen:

Wat begrijp je tot nu toe van wat ik gezegd heb?
Wat mis ik of begrijp ik niet volgens jou?
Ik heb niet de constructieve bijdrage geleverd die ik voor ogen had. Welke impact hebben mijn woorden op jou gehad?
Wat kan ik concreet zeggen of doen om constructiever op jou over te komen?

Lees ook: Transitions – William Bridges (4/5) » Bridges schrijft over het proces dat mensen doormaken bij veranderingen in hun organisatie. Een nieuwe manier van werken betekent de oude realiteit loslaten en ook verlies...