Hoeveel afdelingsplannen komen werkelijk tot uitvoering?
Elke organisaties heeft een archiefkast met goed doordachte, maar niet uitgevoerde plannen om ‘het proces’ efficiënter te krijgen. Jaarplannen, verbeterplannen, actieplannen met prachtige titels als ‘de basis op orde’, ‘de klant centraal’, ‘effectieve en efficiënte processen’.
Eén van de redenen dat de plannen niet tot realisatie komen is dat het maken ervan zo lang duurt. Voordat de uitvoering aan de orde is, is de relevantie verdwenen of de betrokkenheid al voorbij. Of er zijn zoveel mensen bij betrokken dat , dat het onmogelijk geworden is om overeenstemming te krijgen over de te nemen stappen. De gedachtegang is alsvolgt: Als we dit willen verbeteren, moeten we ook rekening houden met de mogelijke verandering van systemen die gepland staat voor volgend jaar; moeten we afstemmen met HR, want die zijn op dit moment bezig met het veranderen van de functieprofielen; moeten we oppassen dat het past in de strategie, die het topmanagement binnenkort gaat formuleren.
We willen namelijk efficiënt verbeteren. Daarom willen we anticiperen op mogelijke veranderingen in de toekomst en ontwikkelingen op andere plekken in de organisatie. We maken ons zorgen dat we energie en moeite te verliezen in het proces van verbeteren zelf. Het probleem is echter dat je daarmee de ontwikkeling verlamt. Hoe slim we als mensen ook zijn, we kunnen niet alles van te voren uitdenken en overal rekening mee houden. Dat hoeft ook niet, want de praktijk is je leermeester als je aan de gang gaat. Bovendien is juist leren, verbeteren of ontwikkelen een niet-efficiënt proces.
Als je volgende keer weer merkt dat de planvorming veel te complex en langdurig wordt; steek dan minder energie in anticiperen op wat er kan of gaat gebeuren. Een keer wat minder efficiënt verbeteren, is nog steeds beter dan vastlopen in plannenmakerij!
In welke ontwikkeling in jouw omgeving zou jij de focus van efficiëntie naar realisatie willen brengen?
