In veel teams waar de resultaten achterblijven, merk ik dat de resultaten ook niet met de groep gedeeld en besproken worden.
Alle leidinggevenden zouden moeten weten: Snelle en directe feedback stimuleert jouw mensen om hun prestaties te verbeteren.
Praktisch gezien betekent dat: geef je team of medewerker regelmatig inzicht in hun resultaten en bespreek ze.
Tip 1: Gebruik weinig en simpele resultaten. Een telefoniecentrum had slechts één cijfer tot de beschikking: het percentage opgehangen telefoontjes voordat er opgenomen werd. Ondanks allerlei opmerkingen over of het wel het juiste cijfer was, gingen de prestaties vooruit toen dit cijfer dagelijks gedeeld en besproken werd. Geen probleem dus.
Tip 2: Goed genoeg is goed genoeg. Om bovenstaande tip uit te kunnen voeren, moet je 100% betrouwbaarheid en representativiteit loslaten. De verleiding is groot om lang te discussiëren over wanneer een bepaald cijfers niet zou werken. En uiteindelijk is er altijd een voorbeeld te vinden. Laat dus maar.
Tip 3: Maak onderscheid tussen binnenkomend, voorraad en afgehandeld werk. De medewerkers hebben maximaal invloed op het afgehandelde werk. Dat is dus meest directe feedback.
Tip 4: Geef hiërarchie aan: wat is het cijfer waar medewerkers zich als eerste op moeten richten? Conversie of omzet? Service level of omzet? Kwaliteit of gespreksduur? Het tweede getal moet worden gemaximaliseerd met behoud van het eerste. Dan ga je gericht op zoek naar de beste prestaties. Als je niet als groep dezelfde keuze maakt, kiest iedereen voor zichzelf en werken cijfers lang niet zo sturend!
Tip 5: Bespreek de resultaten. Als de resultaten niet de moeite waard zijn om (al is het maar een half uur per week) te bespreken met het team, dan hoef je ze niet te delen. Het team merkt pas dat het belangrijk is als er regelmatig over gesproken wordt. Bovendien leidt juist een gesprek op basis van cijfers tot aanknopingspunten wat het team te doen staat.
Een call center team komt al enkele maanden niet in de buurt van het gewenste service level. Waar eerst de discussie gaat over het aanspreken van de agents op hun verantwoordelijkheid, komen we al snel tot de conclusie dat het team nooit inzicht krijgt in de het belaanbod en de gehaalde service level.
Als eerste verandering lieten we elke ochtend het team de resultaten van voorgaande dag zien: wat was het belaanbod, hoeveel mensen waren er, welk service level was behaald. Dat was genoeg om de service level een enorme sprong te laten maken. Bovendien kwam er vanaf dat moment meer vraag vanuit het team zelf om te begrijpen of het resultaat reëel was, wat de individuele bijdragen waren, hoe ze ervoor konden zorgen dat de service level verder
Alleen door de service level van de vorige dag elke ochtend inzichtelijk te maken, verbeteren de resultaten!
Wat als jouw team geen cijfers heeft of kan benoemen?
Managers, projectmanagers, HR-managers, adviseurs, software architecten zijn functies waarin deze aanpak niet direct uit te voeren lijkt. Resultaat en cijfers zijn echter niet hetzelfde. Hoewel met cijfers werken makkelijker lijkt, moet het mogelijk zijn om ook voor die rol (kwalitatieve) resultaten te benoemen. Anders kun je toch ook je mensen niet beoordelen aan het einde van het jaar?
Een groep interne accountmanagers heeft als verantwoordelijkheid de kosten en kwaliteit van dienstverlening te managen. Hun werk heeft pas een tijd later effect op de cijfers. Het team spreekt af om wekelijks een A4 op stellen met antwoord op twee vragen: Welke besluiten zijn genomen om kosten te verlagen? Welke kwaliteitsissues zijn opgelost?
Succes!
