Makkelijk praten als buitenstaander. Een oud-politicus, oud-topmanager en ik als adviseur hebben makkelijk praten ‘nieuw leiderschap’ en ‘de nieuwe economie’. Als toezichthouder heb je makkelijk praten over het volgen van de regels. Maar de mensen die het werk doen, hebben met een heel andere realiteit te maken.

Want al herkennen we het niet altijd bij anderen, iedereen staat elke dag op om er het beste van te maken. Zelfs de depressieve patient. Daarmee krijgt ieder het beste resultaat dat hij of zij haalbaar acht. De huidige tijd werkt dus heel goed. Het is het beste dat we er van kunnen maken.

Dus doen we morgen weer wat we vandaag gedaan hebben. Dan kunnen er honderd experts langskomen om te vertellen dat dat niet zo is: de praktijk leert ons wat anders. En waar de praktijk spreekt, verliest het gepraat, het advies, de logica…

In het oordeel dat het niet goed is, verliezen we al het contact met onze medemens voordat we invloed kunnen uitoefenen. En zo helpt ‘de huidige tijd werkt niet’ om te blijven waar we zijn.

Dus wat ik ga doen: onder ogen komen dat de manier waarop ik het nu doe mij mooie resultaten brengt; onder ogen komen dat mijn vertrouwde manier mij houvast biedt.

En dan maak ik de stap dat ik minder ga oordelen over het werk van de ander. Al vind ik er wel wat van. Wat ik ga doen: laten zien dat het ook anders kan. Zodat ik de praktijk laat spreken. Voor inspiratie zoeken we nu eenmaal mensen die laten zien dat ze ergens geweest zijn. Die onder de knie hebben wat ze vertellen.

Spannend is het wel…

Lees ook De wens om tijd goed te maken» Herken je de situatie dat een bepaald project langzamer verloopt dan voorspeld? Laten we een concrete situatie nemen. Een organisatie wil een kostenreductie van 10%...

Tip 6: Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Hoe nemen jullie besluiten? vroeg ik. Neemt de voorzitter het besluit of stemmen jullie met meerderheid van stemmen of via consensus? Daarna was het stil.

Meestal is er op een gegeven moment consensus, antwoordde één van de teamleden.

Dus dan maken jullie een rondje over iedereen achter het voorgestelde besluit staat? vroeg ik.

Nee, zei het teamlid, het is meestal dat iemand iets roept in de trend van “Dus dan doen we …” en de rest daarna zijn mond houdt.

Aha…  en jullie probleem was dat besluiten steeds weer ter discussie gesteld worden?

Als je in je team geen besluiten neemt die gedragen zijn op het moment dat ze genomen worden, verlies je heel veel tijd en energie om ze achteraf opnieuw te bespreken of te drukken dat ze nagekomen worden. Regelmatig zie ik dat één van de oorzaken is dat er geen duidelijke besluitvormingsmethode is. Vaak is de impliciete besluitvormingsmethode: wie zwijgt stemt toe. Totdat in een volgend overleg iemand aangesproken wordt op het niet-nakomen van de afspraak. Dan blijkt het zwijgen stil verzet.

Als er een onderwerp op de agenda komt waarover besloten moet worden is het dus verstandig een keuze te maken welke besluitvormingsmethode je wilt volgen. Je hebt de volgende opties:

1. Mandaat: het team geeft één van de leden het mandaat om over één of meerdere onderwerpen te besluiten, al dan niet na het ophalen van meningen bij zijn collega’s. Deze methode zie ik vaak terug in MT’s waar de portefeuilles goed verdeeld zijn en onderling vertrouwen is. De financiële man heeft het laatste woord over investeringen, de marketingman over de verkoopacties en de productiemanager over productie. Deze methode vraagt dat teamleden bereid zijn met overtuiging voor een teamlid te doen wat er door hem gevraagd wordt;
2. Consent (mijn favoriet): één van de teamleden doet een voorstel voor besluit, waarna iedereen zijn instemming kan uitspreken óf een overwegend bezwaar. Als iedereen expliciet instemt, is het voorstel aangenomen. Als er overwegende bezwaren zijn, worden deze in een nieuw voorstel tot besluit opgenomen. Deze methode betekent dat je niet het voorstel krijgt zoals je zelf bedacht zou hebbenn, maar wél dat je overwegende bezwaren een plek krijgen. Ook deze methode vraagt om vertrouwen, dat jij op een ander moment de mogelijkheid hebt jouw manier te volgen. Het voordeel is dat deze methode ruimte geeft aan initiatiefnemers en voorkomt dat anderen blijven zitten met hun bezwaren;
3. Consensus (unaniem): bij consensus wordt het voorstel net zo lang aangepast totdat iedereen zich hierin kan vinden. Dat betekent dus dat aan het einde iedereen expliciet moet aangeven dat hij achter het besluit staat. Deze methode heeft als voordeel dat ieders voorkeuren (in principe) plek krijgen in het voorstel. Het nadeel is dat consensus vaak leidt tot polderen en niemand krijgt wat hij wil en niemand zich werkelijk eigenaar voelt van het besluit;
4. Meerderheid van stemmen: bij deze vorm komt er een voorstel waarover iedereen kan stemmen. Ieder kan hier zijn eigen regels vormen van absolute meerderheid tot 80% van de stemmen. Deze methode heeft als voordeel dat je snel tot besluiten kan komen (in ieder geval als je maar 50%+1 van de stemmen hoeft te hebben. Het nadeel is dat hier vaak de gedeeltelijke gedragenheid van het besluit in de uitvoering als een boemerang terugkomt.

Welke besluitvormingsmethode gebruik jij in je team?

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Onderzoek belangen achter oplossingen
5. Werk aan doelen in plaats van problemen

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...

Maar hoeveel tijd kost het om een stuk tekst te schrijven, een stuk theorie over te dragen, een team begeleiden naar betere samenwerking, het lezen van een boek? Lastig.

Er zijn wel zaken die ik behoorlijk precies kan plannen, maar dan gaat het dus vooral om dingen die ik vaak doe: naar het station lopen (~7 minuten) en de wekelijkse  boodschappen doen (55 minuten inclusief heen en weer rijden). Maar voor werkdingen is het lastig. En als je niet goed kunt plannen, is het ook moelijk in te schatten waar je morgen of volgende week staat. Laat staan over een maand!

Wat me de laatste tijd helpt om een beeld te krijgen van de tijd die dingen kosten is de Pomodoro Technique. Met deze methode verdeel ik mijn tijd in blokken van 25 minuten ongestoord werken.

Weet jij hoeveel tijd de dingen kosten die je vaak doet? Kun jij ook plannen hoeveel werk je morgen kunt verzetten, zonder gestresst te raken?

Lees ook Wanneer is uitgebreid plannen een goed idee?» Wanneer moet je uitgebreid plannen en wanneer niet? Uitgebreid plannen maken is volgens mij noodzakelijk als je een appartementencomplex bouwt, een organisatiestructuur verandert, een ICT...

Lees ook Hoe lang duurt het om gedrag te veranderen?» Wil jij iets veranderen? De 20keer uitdaging helpt! Klik nu (of na het lezen van dit artikel) door naar 20keer.nl Dat is een vraag die begeleiders van gedragsverandering...

Tip 5: Werk aan doelen in plaats van problemen

In een overleg komen vaak problemen aan de orde, waarna er vervolgens veel vragen gesteld worden over het probleem: hoe lang heb je het al? wat zijn de oorzaken? enzovoorts. Gevolg is dat we heel lang praten over het probleem. Het is veel handiger te praten over het doel dat je wilt bereiken. Twee voorbeelden:

We willen dat het ziekteverzuim omlaag gaat. Vervolgens praten we over straffen en nabellen van personen die er niet zijn. Draai het eens om: we willen dat mensen zoveel mogelijk aanwezig zijn: nu gaan we onderzoeken welke obstakels er zijn om te komen en hoe we ervoor kunnen zorgen dat mensen graag komen.

We willen minder acties uitstellen in ons team. Vervolgens praten we over discipline, werkdruk en feedback. Draai het eens om: we willen dat we onze acties zoveel mogelijk nakomen: nu gaan we onderzoeken hoe we afspraken kunnen maken die wél na te komen zijn.

Gevolg van praten over doelen in plaats van problemen is dat er sneller een hoe-vraag op tafel komt, dan een waarom-vraag. Hoe-vragen roepen creativiteit op en zijn actiegericht, waardoor de kans dat er echt iets gebeurt veel groter wordt. Waarom-vragen zijn verklaring-gericht, waardoor het probleem nog logischer wordt dan het al was en er dus weinig verandert!

Bovendien krijg je na het oplossen van een probleem als beloning het volgende probleem. Dat is dus niet echt motiverend. Prettiger is het om een doel te halen!

Dus, bedenk de volgende keer als er een probleem op tafel ligt: welk doel wil ik eigenlijk halen?

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Onderzoek belangen achter oplossingen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Vijf minuten werk voor klagers» Ken je het gevoel dat in de groep een ‘grote grijze donderwolk’ aanwezig is? Om het lekker gedramatiseerd op te schrijven: Alles is fout en...

Ik was net als leraar begonnen en ik kon geen orde houden. De klas wilde niet werken. Ik probeerde van alles, maar ik was nog onervaren en met 59 jongeren in de klas lukte het me niet.

Weet je, in elke groep van 30, zijn er misschien 2 die uit zichzelf willen werken, maar de rest niet. Dan kun je doen alsof dat niet zo is, maar het is toch zo en je moet ermee omgaan.

Uiteindelijk ging ik naar de kamer van de hoofddocent en legde hem mijn probleem voor. “Ze willen niet werken”, zei ik hem. “Dan moet je ze eerst boeien”, antwoordde hij.

Ik kon er niet meteen wat mee, maar nadat ik het een paar dagen had laten inwerken, viel het kwartje: ik moest ze eerst boeien. Dat deed ik. En het werkte! … totdat ze niet meer wilde werken.

Ik ging weer naar de hoofddocent en zei dat zijn tip gewerkt had, maar dat ze weer niet wilde werken. Hij zei me: “Als ze niet meer werken, moet je ze opnieuw boeien”.

Dat was de tip die ik de rest van mijn leven meenam.

Tegenover mij zat een man van 74 jaar met een twinkeling in zijn ogen.

Lees ook Vier motivatievalkuilen» Voor verandering heb je motivatie nodig. Maar wat is ‘motivatie’? En hoe houd je het vast? Motivatie heeft zijn oorsprong in het Latijns ‘movere’, dat...

Tip 4: Onderzoek belangen achter oplossingen

Het bespreken van oplossingen gaat vaak gepaard met discussie die niet altijd even constructief is. Hoe pak je het handig aan? 

Twee mannen discussiëren in een bibliotheek. De één wil het raam open, de ander het raam dicht. Ze kibbelen hoever het raam dan open mag: een kier, half of driekwart. Geen van beiden is tevreden met de oplossing.

Dan komt de bibliothecaresse binnen. Ze vraagt waarom de een het raam open wil. “Voor de frisse lucht”, antwoord hij. Ze vraag de ander waarom hij het raam dicht wil. “Vanwege de tocht”, antwoord hij.

Na een minuut nadenken, opent ze een raam in de kamer ernaast en beide heren zijn blij: frisse lucht zonder tocht.

Bron: Getting to Yes, start hoofdstuk 3

Het verschil dat de bibliothecaresse maakt, is dat ze bij de mannen doorvraagt naar het belang achter hun oplossing. Dit is een bekende onderhandelingsstrategie en ook handig te gebruiken bij het bespreken van oplossingen in je overleg.

Soms is de ‘waarom?’-vraag nog een probleem, omdat hij verdediging oproept in plaats van verheldering van motieven. Een andere manier om dezelfde vraag te stellen is:

• Wat vind je belangrijk in jouw oplossing?
• Wat zijn de motieven achter jouw oplossing?

Als je de belangen van iedereen helder maakt, kun je vaak samen komen tot een oplossing waar iedereen zich in kan vinden en die niemand alleen had kunnen bedenken!

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
3. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
4. Werk aan doelen in plaats van problemen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...

Tip 3: Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming

Je kunt met een groep gestructureerd tot een besluit te komen door 3 fases te doorlopen in het bespreken.

1. Beeldvorming: wissel informatie uit rondom de huidige en de gewenste situatie (niet tegelijk, zie ander artikel). Iedereen stelt verhelderende vragen aan anderen om zijn eigen beeld compleet te krijgen. Het gaat (nog) niet om conclusies en oplossingen, maar om de feiten en cijfers en zaken die deelnemers van belang vinden;
2. Oordeelsvorming: krijg de verschillende meningen boven tafel: wat vinden mensen,  welke oplossingen zien zij? Wat zijn de achterliggende belangen en randvoorwaarden? Wat zijn consequenties die daarbij horen? Aan het einde van deze fase is het vaak handig om één of twee personen op basis van de inbreng een voorstel voor besluit te maken (zie ander artikel), zodat het goed voorbereid kan worden;
3. Besluitvorming: Op basis van het voorstel tot besluit, besluit de groep (kies vooraf de methode, zie ander artikel). Eventuele bezwaren worden waar mogelijk nog ingepast en als de groep niet tot een besluit kan komen, gaan ze terug naar de oordeelsvorming.

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situati
3. Onderzoek belangen achter oplossingen
4. Werk aan doelen in plaats van problemen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Splits huidig en gewenst» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...

Tip 2: Splits het gesprek over de huidige en de gewenste situatie

Ik durf geen schatting te maken van het aantal keren dat ik ja, maar gehoord heb. Over het algemeen waren mensen het helemaal niet oneens met elkaar. Hoe zit dat?

Ik heb de indruk dat ’ja, maar’ vaak een wisseling markeert tussen iemand die praat over de huidige situatie en iemand die begint over de gewenste situatie (of andersom). Bijvoorbeeld:

Persoon A: Ik zou graag willen dat het mutatieproces gedaan wordt door één persoon om overdrachtsfouten te voorkomen. {gewenst}

Persoon B: Ja, maar die mensen hebben allemaal verschillende bevoegdheden in het systeem. {huidige}

Persoon A: Ja, maar daar kunnen we tocht wat aan doen? {gewenst}

Hoe doe je het anders? Als je met een groep wilt bepalen hoe je een bepaalde situatie gaat aanpakken …

1. Bespreek eerst de huidige situatie. Laat iedereen zijn feiten en meningen op tafel gooien. Als er nu ‘ja, maars’ komen, betekent dat er discussie is over de huidige situatie en dat zorgt voor aanscherpen van het gemeenschappelijke beeld (in plaats van verwarring en irritatie).
2. Bespreek daarna de gewenste situatie. Laat iedereen zijn of haar wensen en belangen noemen. Als er nu ‘ja, maars’ komen, maak je scherper wat het gemeenschappelijke doel moet zijn.
3. Als je het helemaal strak wilt aanpakken, bespreek dan ook apart de randvoorwaarden en beperkingen ten aanzien van de aanpak. (Al komen deze vaak al aan de orde bij het bespreken van de gewenste situatie).
4. Vervolgens laat één of twee personen buiten het overleg een voorstel maken om van A naar B te komen, op basis van het zojuist gevoerde gesprek. (zie het vorige artikel).

De andere tips zijn:

1. Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg
2. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
3. Onderzoek belangen achter oplossingen
4. Werk aan doelen in plaats van problemen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...

Tip 1: Maak een voorstel tot besluit buiten het overleg.

Bij het onderwerp productiviteit gaat iedereen rechtop zitten. De voorzitter trapt af en stelt dat het tijd is om wat aan de productiviteit te doen: deze is de laatste maanden te veel gedaald. Om en om en door elkaar roept iedereen wat hij ervan vindt, welke oplossingen hij bedacht heeft en wat het probleem achter het probleem is. Dan opeens is er een besluit genomen: iemand moet een rapportage maken die van alle medewerkers de productiviteit inzichtelijk maakt. Eén van hen krijgt deze actie onder zijn hoede.

Een week later heeft niemand iets ondernomen. Na het overleg hebben meerdere mensen geconcludeerd dat er toch meer bij komt kijken dan ze in het overleg overzagen. Deze keer kiezen ze om één van aanpak uit te laten werken. Enthousiast stemt één van hen in om dat te doen.

Een overleg is handig om ideeën en meningen te inventariseren en om een besluit te nemen. Een overleg is niet de plek om een voorstel uit te werken, dat doen één of twee personen buiten het overleg.

Hoe pak je dat dan aan?

1. In het eerste overleg overleg haal je ideeën en meningen op uit de groep. Bij deze inventarisatie komt weinig discussie aan de orde: het gaat om het ophalen van informatie, niet om concluderen. Vervolgens kiest de groep één of twee personen die het meest geschikt zijn om van de inventarisatie een voorstel tot besluit te maken.
2. Als deze twee nog aanvullende informatie nodig hebben, vragen ze dat aan specifieke personen. Vóór het volgende overleg sturen ze voorstel tot besluit rond aan de hele groep. Dit document moet te lezen zijn zonder mondelinge toelichting.
3. In het volgende overleg staat het voorstel op de agenda met slechts het doel om te besluiten. Als er bij het besluiten nog veel discussie ontstaat, ga je terug naar stap 1.

Bonus: download dit sjabloon (Word 2003, 66kb) om je gedachten te structureren en de juiste informatie beschikbaar te stellen aan de groep om een besluit te nemen.

De andere tips zijn:

1. Splits het gesprek over de huidige en de toekomstige situatie
2. Doorloop de fases beeld-, oordeels- en besluitvorming
3. Onderzoek belangen achter oplossingen
4. Werk aan doelen in plaats van problemen
5. Kies vooraf een besluitvormingsmethode

Lees ook Doorloop beeld-, oordeels- en besluitvorming» Voor velen zijn overleggen aan de orde van de dag. Het doel van overleg is met je team tot gecoördineerde actie komen. Deze reeks artikelen...