Het boek is vooral gericht op de manier waarop het brein opgebouwd is, maar met enig voorstellingsvermogen is er zeker wat uit te halen voor iedereen die met leren of veranderen bezig is.

// bestellen via bol.com of amazon.com »

Interessante passages

Hieronder volgen een aantal passages uit het eerste deel van het boek. Ik heb teveel aangestreept om een hele samenvatting hier op te nemen.

There is indeed a self, but is is a process, not a thing, and the process is present at all times when we are presumed to be conscious. We can consider the self process from two vantage points. One is the vantage point of an observer appreciating a dynamic object – the dynamic object constituted by certain workings of minds, certain traits of behavior, and a certain history of life. The other vantage point is that of the self as knower, the process that gives a focus to our experiences and eventually lets us reflect on those experiences. Combining the two vantage points produces the dual notion of self [...], the two notions correspond to two stages of evolutionary development of the self, the self-as-knower having had its origin in the self-as-object. In everyday life each notion corresponds to a level of operation of the conscious mind, the self-as-object being simpler in scope than the self-as-knower.

The self-as-object, the material me, was the sum of all that a man could call his – “not only his body and his psychic powers, but his clothes and his wife and children, his ancestors and friends, his reputation and works, his lands and horses, and yacht and bank account. [...] what allows the mind to know that such dominions exist and belong to theire mental owners – body, mind, past and present, and all the rest – is that the perception of any of these items generates emotions and feelings, and, in turn, the feelings accomplish the separation between contents that belong to the self and those that do not. From my perspective, such feelings operate as markers. They are emotion-based signals I designate as somatic markers. [...] These feelings accomplish a distinction between self and nonself. They are, in a nutshell, feelings of knowing.

What the brain needs in order to become conscious is to acquire a new property – subjectivity. [...] the decisive step in the making of conscious is not the making of images and creating the basics of a mind. The decisive step is making the images ours, making them belong to their rightful owners, the singular, perfectly bounded organisms in which they emerge. In the perspective of evolution and in the perspective of one’s life history, the knower came in steps: the protoself and its primordial feelings; the action-driven core self ; and finally the autobiographical self, which incorporates social and spritual dimensions. But these are dynamic processes, not rigid things, and on any day their level fluctuates (simple, complex, somewhere in between) and can be readily adjusted as the circumstances dictate. A knower, by whatever name one may want to call it – self, experiencer, protagonist – needs to be generated in the brain if the mind is to becom conscious. When the brain manages to introduce a knower in the mind, subjectivity follows.

Value relates directly or indirectly to survival. In the case of humans in particular, value also relates to the qualit of that survival in the form of well-being. The notion of survival – and, by extension, the notion of biological value – can be applied to varied biological entities, from molecules and genes to whole organisms.

The primitive of value is the physiological state of living tissue within a survivable, homestatic range. The continuous representation of chemical parameters within the brain allows nonconscious brain devices to detect and measure departures from the homeostatic range and thus act as senors for the degree of internal need. In turn, the measured departure from homeostatic range allows yet other brain devices to command corrective actions and even to promote incentive of disincentive for corrections, depending on the urgency of response. A simple record of such proceedings is the basis of the prediction of future conditions. In brains capable of representing internal staes in the form of maps, and potentially having minds and consciousness, the parameters associated with a homeostatic range correspond, at conscious levels of processing, to the experiences of pain and pleasure. Subsequently, in brains capable of language, those experiences ca nbe assigned specific linguistic labels and called by their names – pleasure, well-being, discomfort, pain.

What did all this machinery achieve? First, a more or less urgent response depending on circumstances – in other words, a differential response. Second, it achieved responses optimized by prediction.

Lees ook Steps to an ecology of mind – Gregory Bateson (5/5)» Dit is werkelijk een geweldig (en taai) boek. Er staat zoveel in. Bateson combineert ecologie, evolutie, psychologie, biologie, en vele anderen. Hij trekt er één...

De sociale structuur wordt op verschillende wijzen belicht en uitgewerkt. Wat zijn de universele wetten die in groepen spelen, welke ontwikkelingsfases zij, hoe sturen onbewuste patronen de groep en hoe heeft de plek van emoties effect op de rationele prestaties van de groep. Kortom: een aanrader voor iedere leidinggevende, coach of adviseur die in zijn team wat verder wil kijken dan de taak en inhoud.

// bestellen via managementboek.nl »

Mijn aantekeningen

Een groep is een groep als er aan twee voorwaarden voldaan is: 1) een gezamenlijke taak  en 2) een gezamenlijk ervaren leiderschap. Zonder deze voorwaarden is er geen groep.

Ontwikkelingsfases

1. Thema: veiligheid. Leden voelen angst over de vraag of ze erbij horen. Iedereen is nog op zichzelf georiënteerd en vraagt zich af: heb ik hier een plek. Taak van de leider: heet iedereen welkom met heel zijn hebben en houden en zorg dat de leden ook elkaar leren kennen;
2. Thema: experiment. Leden voelen angst over de vraag wat past en niet past. Iedereen tast af wat acceptabel is naar elkaar en in de groep. Ze zoeken de mogelijkheden om hun eigen behoeften een plek te geven. De leider heeft de taak duidelijk te structureren waar wel of geen ruimte is voor experiment;
3. Thema: grenzen. Leden voelen (meestal verstopt) boos, verdriet of blij op basis van de manier waarop ze hun grenzen aangeven en hoe de anderen daarmee omgaan. De taak van de leider is de leden te stimuleren hun emoties (met name boosheid) te uiten en zo iedereen te helpen de onderlinge grenzen te verkennen en respecteren;
4. Thema: macht. Leden voelen (meestal verstopt) schuld en schaamte, omdat ze bezig zijn te laten zien wat ze kunnen of te ervaren wat ze (nog) niet kunnen. Soms ook angst voor eenzaamheid of opslokken: kun je in de groep ook jezelf laten zien? De leider heeft de taak de leden dit onderling op te laten lossen.
5. Thema: synergie. Leden voelen zich verbonden aan de visie en ervaren dat ze in hun geheel deel kunnen uitmaken van de groep. De leider heeft alleen nog de taak de visie helder te houden en te bewaken.

Lees ook Psychotherapy through the group process – Whitaker en Lieberman (4/5)» Wat gebeurt er in groepen gericht op persoonlijke transformatie? Dorothy Stock Whitaker en Morton A. Lieberman schrijven over hun ervaringen met therapiegroepen en werken hun ’group...

Herkennen en erkennen van het spel met de geldende regels is vaak een eerste stap van verandering. Ik hoop dat Freek Vermeulen dat ook doet in zijn netwerk (en daarmee voor lief neemt dat hij zijn plek in het old boys network onder druk zet).

// bestellen via managementboek.nl »

Lees ook Switch – Dan en Chip Heath (5/5)» Na bijna 5 jaar verandering begeleid te hebben in organisaties, vind ik dit het meest eenvoudige én beste boek dat ik tot nu toe gelezen...

Mijn aantekeningen

1. In iedere groep speelt op ieder moment een gedeeld verlangen en een gedeelde vermijding van stressvolle emoties als angst, schuld of schaamte;
2. De groep onderhandelt (met name impliciet) over een groepsoplossing om nu en in de toekomst met dit dilemma om te gaan;
3. Beperkende oplossingen verlichten alleen de stressvolle emoties en geven het verlangen op;
4. Vrijheidscheppende oplossingen verlichten de stressvolle emoties en  bieden ruimte aan het (gedeeltelijk) vervullen van het verlangen;
5. Schijnbaar er-niet-toe-doende uitweidingen zijn vaak  emotioneel geassocieerd met de emoties in groep;
6. Frustreren van de weg naar een oplossing zorgt voor stress in de groep, maar is toegestaan omdat iedereen de groepsoplossing moet accepteren;
7. Zwijgen is toestemmen met de oplossing die de actief deelnemende personen met elkaar vinden;
8. Iedereen in de groep is gebonden als de oplossing eenmaal gevonden is;
9. Als de oplossing eenmaal uitonderhandeld is, worden deelnemers die de oplossing ter discussie stellen (impliciet) aangevallen of buiten de groep geplaatst;
10. Oplossingen veranderen niet door ze rechtstreeks uit te dagen of door de intensiteit van verlangen te verminderen;
11. Oplossing kunnen alleen veranderen als de dynamiek van het bijbehorende group focal conflict wijzigt. Alleen als de deelnemers minder stress ervaren rondom het verlangen en het vermijden, ervaren ze niet meer de noodzaak voor de originele oplossing om het stressniveau te beheersen en onstaat er ruimte voor nieuwe oplossingen.

Lees ook De geheimen van de groep – Piet Weisfelt (4/5)» Als je aan de slag gaat met de samenwerking in teams is dit een goede introductie. Piet Weisfelt haalt de sociale structuur van de groep...

Hoe staat ons denken een prettig leven en een positieve samenleving in de weg? Dat is waar dit boek van David Bohm voor mij over gaat. Het heeft de titel ‘On dialogue’ en de dialoog komt zeker aan de orde. Zijn uitleg hoe ons denken ons voor de gek houdt, pakt mij nog veel meer.

Het boek is een uitdaging om te lezen. Op het moment dat ik doorkrijg wat David Bohm bedoelt, zet dat mijn denken over denken aardig op de kop. En dat zijn toch de mooiste boeken. Jammer, dat ik het niet meteen gekocht heb toen ik het twee jaar geleden op mijn wenslijst zette…

// Bestel via bol.com »

Om een beeld te krijgen waar hij over schrijft, volgen hieronder drie inspirerende passages uit het boek.

Over de achtergrond van ons denken

It is important to see that the different opinions that you have are the result of past thought: all your experiences, what other people said and what not. That is all programmed in your memory.

You may then identify with those opinions and react to defend them . But it doesn’t make sense to do this. If the opinion is right, it doesn’t need such reaction. And if it is wrong, why should you defend it?

If you are identified with it, however, you do defend it. It is as if you yourself are under attack when your opinion is challenged. Opinions thus tend to be experienced as ‘truths’, even though they may only be your own assumptions and your own background.

You got them from your teacher, your family, or by reading, or in yet some other way. Then for one reason you are identified with them, and you defend them. (p9)

Over het veranderen van ons handelen

If you can’t watch it in the moment that it actually happens [unwanted thinking and behaviour], you can watch it afterwards – you can recall it.. Recall it by the words [of the person you were communicating with]: go over the words which hurt you, and see what happens.

You will find that the words which first hurt you will hurt you again. You can see how that comes about. You will find all sorts of subsidiary thoughts like, “I trusted him and he betrayed me.” Or, “I gave him everything and look what he does.” There are a million such thoughts.

The thing to do is to find the words which express what’s going on, and see what those words do – not for the purpose of finding the content of the words, but for the purpose of seeing what they do. There is a difference between thinking about the hurt, and thinking the hurt.

Thinking about the hurt is saying the hurt is “out there,” and I form abstractions about it, like a table. Therefore, I’m not doing anything, because the hurt isn’t like a table – it’s me.

The other way is to think the hurt, which is going through the thought and let it produce whatever it is going to do, which means to let it stand in the bodyand in consciousness without being suppressed and without being carried out. Suspend the activity in both directions, and just simply let it reveal itself, and see it. (p88)

Over de waarheid van onze gedachten

You have the impulse to think. Then thought accurs, and all sorts of things happen – “felts” occur, the body gets tense, and so on. But if you don’t see the connection, it would be like the woman who thought someone else was hitting her [a woman that whose mind was not aware of her own body movements]. She did something, and thought she didn’t do it – that somebody else did it. To get that wrong is all the difference in the world.

As an example, suppose you see someone you don’t like, and begin to think, “What a terrible person he is. I can’t stomach him.” That thought might almost be automatic – you don’t even put in in words. But you could get a pain in the stomach. You might then say: “Something is wrong with my stomach.” Your heart-rate may change, or other things might happen. Emotions may arise as you think of that person who hurt you and didn’t have any regard for you. You say, “Well, I have deep gut feelings about this, which must be really valid.” That’s a failure of self-awareness in thought “. [...]

If you had self-awareness of though, you would immediately say, “Well, I had the impulse to think, I thought something, and then came that feeling. It was caused in that way, and therefore that is all it means. But if you get the feeling that it does not come from a thought, then it will tacitly be taken to mean a direct perception of reality.

Lees ook Uw brein als medicijn – David Servan-Schreiber (4/5)» Dit boek laat zien hoe onze fysieke en geestelijke gesteldheid verbonden zijn. Na de ontdekking van antibiotica in de jaren ’40 heeft de geneeskunde zich...

Op het moment dat het spannend wordt, schieten we op een automatische piloot waarin we controle willen krijgen over de situatie. We hebben het vaak niet eens door, maar we schrikken anderen ermee af. Zij delen daardoor niet de ongewenste informatie over de gang van zaken of hun ongemakkelijke gedachten over de verandering. Gevolg is dat wij denken dat de verandering goed op weg is. In de dagelijkse praktijk gaat het helaas heel anders. Als we daar (te laat) lucht van krijgen, wordt het spannend voor ons en beginnen we weer van voor af aan.

Doorbreek de cirkel is de handelseditie van het proefschrift Moving moments, waar ik al eerder over schreef. Het proefschrift onderbouwde alle stappen met uitgebreide theorie en cases. Het was daarmee een flinke pil en ik kan me de hobbel om het proefschrift te lezen voorstellen.

Deze editie is echter kort, helder en praktisch en daarmee vind ik het verplichte kost voor iedere leidinggevende en managementadviseur; zeker als je in een grote organisatie functioneert. Het boek komt direct op mijn lijst met favorieten. Lezen dus!

Bestellen? Via managementboek.nl »

Mijn aantekeningen

Herken als je in een situatie terechtkomt waarvan je denkt: dit ging de vorige keer net zo. Heb je vorige keer ingegrepen en ben je nu weer op hetzelfde punt? Waarschijnlijk grijp je in zonder te begrijpen wat er aan de hand is. Daarmee houdt je zelf de ongewenste situatie in stand houdt of maakt het zelfs erger. Analyseer de situatie eens met je eigen rol erbij!

Doe de transparantietest voor jouw aanpak van veranderen. Kun je letterlijk met de mensen delen wat je aan het doen bent? Zo niet, dan is het waarschijnlijk een aanpak die ongewenste neveneffecten heeft. De sleutel voor verandering ligt vaak in het hier-en-nu: hoe ga je om met de situaties waar je inkomt en niet in de plannen en aanpakken die op papier staan.

Wat je zegt is waarschijnlijk niet wat je doet. Als het spannend wordt schieten we op de automatische piloot van ‘controle houden’. Dat staat vaak de verandering in de weg.

Weerstand helpt ons niet als begrip. We willen graag ‘open en eerlijk’, maar als we dat krijgen en het is niet alleen enthousiasme dan benoemen we dat gedrag als weerstand. Dan gaan we duwen en duwen anderen waarschijnlijk terug. Weerstand is dus feitelijk het effect van je eigen handelen. En klagen over het effect van je eigen handelen is niet effectief om andere resultaten te krijgen. Je handelen aanpassen werkt waarschijnlijk beter.

Durf het onbespreekbare bespreekbaar te maken, want daar houden we vaak relevante en ongemakkelijke informatie achter. We hebben allerlei strategieën om in een gesprek gezichtsverlies of conflict te voorkomen. Daardoor leren we echter niet om ons handelen effectiever te maken. Deze strategieën beschermen zichzelf. Als je ze op tafel legt, werken ze een stuk minder en ga je de verandering al in.

Begin in het klein, want echt veranderen gaat erom dat jij in samenwerking met de mensen om je heen niet meer in de cirkeltjes blijft draaien waar je je nu onderdeel van voelt. Dat is een stuk effectiever dan grote programma’s met verandermanagers.

Lees ook Moving moments – Arend Ardon (5/5)» Dit proefschrift over (de)blokkerende factoren in complexe verandering maakte voor mij het mutual learning model van Chris Argyris tot nu toe het meest praktisch inzichtelijk....

Marius Rietdijk schrijft over de “Organizational Behavior Management” (OBM) methode, die in de Verenigde Staten groot gemaakt is door Aubrey Daniels. De essentie van deze methode is dat gedrag ‘operant geconditioneerd is’. Dat betekent dat gedrag altijd gericht is op een gewenst effect. Dus hoe stuur je gedrag dan het beste? Door gedrag achteraf te belonen of negeren. Dat werkt 4x beter dan jezelf richten op prikkels vooraf.

Dit proefschrift beschrijft de theoretische basis van OBM en onderzoek naar een aantal cases in Nederland. De inhoud is erg waardevol, het lezen viel me niet mee.

Mijn aantekeningen

Ongeconditioneerde reflex = aangeboren relatie, zoals licht-pupilgrootte

Geconditioneerde reflex = aangeleerd dat neutrale stimulus effect gaat oproepen. Zoals subsitutie van voedsel door bel waardoor speeksel aangemaakt wordt. Dit is klassiek conditioneren van ‘respondent gedrag’.

Operant conditioneren = beïnvloeden van gedrag dat actief opereert op de omgeving om bepaalde consequenties te realiseren. Door positieve of negatieve consequenties kun je dit gedrag stimuleren of remmen.

Ontstaan en verdwijnen van operant gedrag gaat via variatie, selectie en retentie. Epigenetisch (over generaties heen) wordt geselecteerd wie waar overleeft. Ontogenetisch (duur van het leven) selecteert gedeelte van gedragsreportoire dat het meeste oplevert.

Antecedent – gedrag – consequenties. Als antecedenten niet sterk gekoppeld zijn aan consequenties dan verliezen ze aan kracht.

Consequenties in vier typen:

1. Belonen = krijgen wat je wil
2. Negatief belonen (dwingen) = straf vermijden (niet krijgen wat je niet wilt)
3. Straffen = krijgen wat je niet wil
4. Uitdoven (negeren) = niet krijgen wat je wil

Primaire beloningen zijn biologisch: eten, drinken seks.  Secundaire beloningen gaan om zeker stellen van de primaire: aandacht, geld.

Effectiviteit van beloningen heeft te maken met gebrek/overvloed aan beloning.

Beloningen en conseuqenties die het beste werken zijn:

1. Positief in plaats van negatief
2. Direct in plaats van toekomstig
3. Zeker in plaats van onzeker

Beloningsschema’s zijn:

• Continu: na ieder gedrag, vooral effectief bij de start van verandering. Risico op verzadiging.
• Onderbroken: volgens vast patroon (elke derde keer) of variabel patroon (willekeurig). Variabel is effectiever in verband met anticiperen.

Sociaal belonen kan door aandacht, luisteren, vragen stellen, lachen

Intrinsieke motivatie = hoogfrequent gedrag waarvoor geen indentificeerbare externe beloning gevonden is, waarschijnlijk omdat de respons zelf als beloning ervaren wordt.

Intrinsieke motivatie wordt afgebroken door beloning, omdat het interne variabele beloningsschema doorbroken is.

Positief etiketteren: positieve gegevens selecteren uit problematische situatie.

Negeren van ongewenst gedrag werkt niet altijd even goed, beter met combinatie met beloning van onverenigbaar gedrag.

Shaping = tussenstappen belonen op weg naar het einddoel. Niet meteen richten op perfect gedrag, maar op gedrag dat “in de buurt komt”. Volgende stap is dan aanscherpen.

Verwennen komt niet door teveel belonen, maar door verkeerd gedrag belonen.

Conflict = wederzijds straffen uitdelen. Negatieve spiraal is te doorbreken door zelf gewenst gedrag van de ander te belonen.

Straffen wordt direct beloond, omdat de ander (direct) stopt met ongewenst gedrag. Daarom werkt straffen verslavend.

Grootste probleem van straf is dat het niet tot gewenst gedrag leidt, maar alleen ongewenst gedrag stopt.

Fouten afstraffen vermindert de kans op experimenteren en leren van mensen.

Methode van gedragsmanagment in 7 stappen:

1. Stel het doelgedrag vast
2. Meet de frequentie van het doelgedrag
3. Doe een ABC analyse
4. Koppel de metingen terug aan de mensen
5. Stel doelen
6. Wijzig de consequenties
7. Evalueer het effect van de interventie

Beloon en straf niet tegelijkertijd: de ‘ja, maar’

Geef iedereen de kans om beloond te worden: dus geen ranking, maar persoonlijk doelen, zodat er geen verliezers zijn.

Stel groepsdoelen als de groep daarom vraagt en stel beloningen in overleg met de groep vast (ieder heeft eigen behoefte).

Lees ook Ongeschreven regels van het spel – Peter Scott-Morgan (4/5)» Dit boek biedt een methode om aan de slag te gaan met de ‘bedrijfscultuur’. De ongeschreven regels voor gedrag in een organisatie worden vanuit het...

Zoals de meeste Amerikaanse boeken over dit onderwerp staat het bol van de onderzoeken en anekdotes om hun verhaal te illusteren. Maar zoals het boek zelf vertelt; juist door die verhalen blijft de materie je bij. Veel sterkte met je zelfbeeld na het lezen van dit boek!

Mijn aantekeningen

Boek is geschreven door de makers van het filmpje met een verborgen gorilla (zie hier). Gaat over: illusies van aandacht, geheugen, vertrouwen, kennis, conclusies, potentie en intuïtie. Zelfs als we weten hoe onze overtuigingen ongegrond zijn, blijven we er graag en onbewust aan vasthouden.

Aandacht en waarnemingsvermogen

Mensen hebben beperkte aandacht. Dat betekent: hoe meer gericht op het één, hoe minder aandacht voor iets anders. We missen het onverwachte. De gorilla video toont dit aan. Zo mis je motoren op de weg als je zelf geen motor rijdt. Je kunt iets zien, zonder het waar te nemen.

We geloven dat nauwelijks, omdat we vrijwel nooit feedback krijgen op de zaken die je niet ziet. Er is één manier om het onverwachte te zien en dat is het ‘minder onverwacht’ maken. In steden waar meer voetgangers zijn, worden er minder aangereden.

Grootste probleem dat met de illusie van onbeperkte aandacht te maken heeft: bellen tijdens het rijden. Je doet het slechter dan iemand die bezopen is. Een car-set helpt niets, het bellen zelf is het probleem van beperkte aandacht voor autorijden. Er zijn voorzover bekend geen types die juist wel of niet zien, tot nu toe is het willekeurig wie wat opmerkt.

Geheugen

Mensen hebben geen video-geheugen. We hoeven eigenlijk ook maar weinig te onthouden vanuit onze evolutie: je hebt je geheugen in de wereld om je heen. Je hoeft zaken slechts op hoofdlijnen te onthouden. Wat we onthouden hangt af van water er werkelijk gebeurd is en hoe wij daar betekenis aan gegeven hebben. Als we iets waarnemen (zien, horen, ruiken) slaan we niet alles letterlijk op, maar halen we er betekenis uit. Bovendien relateren we het al wat we al weten, zodat we hoofd- en bijzaken scheiden en een manier hebben om informatie terug te vinden. Zoals gorilla-experiment aantoont dat we zien wat we verwachten te zien, onthouden we ook wat we verwachten te onthouden.

We zien ook nauwelijks vreemde veranderingen in films, als de verandering niet te zien is door bijvoorbeeld wisseling van perspectief. Een rode broek die in blauw verandert, of mensen die opeens verschijnen of verdwijnen vallen niet op: we zijn veranderblind (change blindness). In de reëele wereld kan dit ook niet, dus ons brein is er niet op gebouwd. Sterker nog, we zijn ook blind voor onze veranderblindheid (change blindness blindness), omdat we vinden dat we deze verschillen zouden moeten zien. Dat is dus niet zo.

Wat ook kan is dat verhalen anderen die we vaak vertellen, opeens ons eigen verhaal kunnen worden in ons geheugen. We veranderen keuzes in ons leven en hebben de illusie dat we dat altijd al vonden.

Sterk emotionele gebeurtenissen (flashbulb memories) kunnen we later veel gedetailleerder ophalen dan andere momenten. (Bijv: Waar was jij op 9-11-2001?) Maar ondanks het grote detailniveau is de waarheidsgetrouwheid niet hoger, zo wijst onderzoek naar een groep mensen die op 10-11-2001 vastlegde waar ze waren en wat ze deden en dat na 1, 6 en 32 weken later nogmaals beschreven en het detailniveau vasthielden, maar steeds meer afweken van hun originele verhaal.

Zelfvertrouwen

Wij overschatten onszelf, vooral als we ergens nog niet zo goed in zijn. Als we beter worden in iets, kunnen we ook beter inschatten hoe goed we erin zijn: je leert ook je grenzen kennen. Dat geldt voor schaken, maar ook voor crimineel gedrag en humor.

We gebruiken het zelfvertrouwen dat een ander uitstraalt als graadmeter voor zijn vaardigheid. Dat komt omdat we vanuit onszelf weten, dat we met meer zelfvertrouwen handelen als we ergens handiger in worden.

Groepen kiezen vaak hun leider op basis van zelfvertrouwen in plaats van vaardigheid. Als je je mening snel en vaak geeft, accepteren mensen je op basis van dat getoonde zelfvertrouwen sneller als leider.

Kennis van zaken

We overschatten structureel onze kennis van zaken. Van veel zaken waar we zeggen dat we weten hoe het zit, kunnen we niet vaker dan twee keer ‘waarom?’ beantwoorden. We verwarren het verschil tussen weten ‘wat’ er gebeurt met onze kennis van ‘waarom’ het gebeurt. We verwarren vertrouwdheid met echte kennis.

We trappen in ‘neuro- en technobabble’: teksten die eigenlijk niets uitleggen, maar bol staan van indrukwekkende termen. We trappen in ‘brain porn’ met plaatjes van onze hersenen waar activiteit op te zien is. We krijgen de illusie dat we begrijpen wat er gebeurt en geloven de verhalen, maar eigenlijk leren we niets.

De illlusie van kennis van zaken blijft bestaan, omdat we het liefst zaken doen met een expert die zeker en precies weet waarmee hij bezig is en niet met een weerman (die heel precies weet wat de beperkte waarde van zijn kennis is).

Patronen en overhaaste conclusies 

We zien patronen. Dat is waar mensen van nature goed in zijn. We zien ook patronen die er niet zijn of die anders zijn, maar gaan ervan uit dat we de juiste conclusie trekken.

Als we eerst A zien gebeuren en dan B, concluderen we heel makkelijk dat A de oorzaak is van B. Eigenlijk weten we alleen dat ze ná elkaar gebeurden. Maar door deze automatische manier van denken, raken we sneller overtuigd door één voorbeeld in een anekdote dan door abstracte statistieken.

Zo raken we ook snel in de war van onderzoeken waarin correlatie gemeten wordt. Zonder experiment met willekeurig ingedeelde onderzoeksgroepen, kun je ervan uitgaan dat er niet zomaar een oorzaak-gevolg relatie gelegd kan worden. Helaas is die vorm van communiceren in nieuwskoppen wel een stuk aantrekkelijker.

Potentie

Wij hebben een (impliciet) idee dat wij niet al onze intelligentie/vaardigheden op dit moment inzetten en daarom geloven we dat we met simpele technieken die ongebruikte potentie kunnen vrijspelen. Helaas helpen alle passieve methodes zoals CD’s, DVD’s, hypnose of subliminale technieken niets. We gebruiken gewoon al 100% van ons brein en vaardigheden en de enige manier om beter te worden is bestuderen en oefenen, oefenen, oefenen. En het oefenen op het één heeft doorgaans maar een beperkte overdracht naar andere vaardigheden. Dus (video)spelletje helpen je niet om slimmer te worden of een betere manager.

Intuïtie

Intuïtie en emoties zijn ‘in’ en analyse en logica zijn ‘uit. Intuïtie en eerste indrukken zijn sneller, maar niet noodzakelijk de beste informatie die je hebt om besluiten te nemen. Intuïtie helpt boven analyse bij het kiezen van de lekkerste jam, omdat analyse je geen enkele nieuwe informatie geeft en keuzes over smaak sowieso emotioneel zijn. Soms is de ene manier beter, soms de andere. Ga voor jezelf na welke wanneer het beste past.

Lees ook Onderstroom – Ori en Rom Brafman (4/5)» Dit boek gaat in op irrationele drijfveren die het denken en beslissen van mensen beïnvloeden. Vol met voorbeelden en psychologisch onderzoek dat hun verhaal goed...

Lees ook Haal alles uit een training – Edward de Boer (4/5)» Een mooi boek over training geven aan mensen zodat ze er ook daadwerkelijk wat leren. Edward de Boer schrijft over het kader dat je als...

Oftewel: dit boek gaat over communiceren zoals horoscooplezers, glazenbollenkijkers en andere helderzienden doen. Ook de moeite waard voor mensen die niet zo’n carrière voor ogen hebben, maar benieuwd zijn hoe het werkt en wat je er in je gewone baan aan zou kunnen hebben.

Lees ook Frogs into princes – Richard Bandler en John Grinder (5/5)» Weer een oudje dat ik te pakken kreeg (uit 1979): dit boek is een bijna letterlijke weergave van een van de eerste workshops de grondleggers...