Webvideo laat ons zien wat anderen aan de andere kant van de wereld doen. We kunnen meekijken en doorbouwen op de beste voorbeelden in de wereld en zijn niet meer (minder) afhankelijk van voorbeelden die financieel en fysiek binnen bereik zijn.

Innovatie versnelt, het platform van TED.com voedt. Geen business development manager die deze innovatie versnelt. De wet van de grote getallen geldt: wereldwijd zijn er vele mensen die wat kunnen, zich willen verdiepen, verbreden en vernieuwen. In deze wereldwijde communities

Wat betekent dit voor adviseurs?

Als startend adviseur bood ik waarde, omdat ik dingen wist (van mijn collega’s) die anderen niet wisten. Ik gaf regelmatig workshops met modellen in powerpoint presentaties. Ik introduceerde tools die de klant niet op internet kon vinden. Nu kun je alleen al op 123management.nl van alles vinden over strategie, cultuur en andere onderwerpen.

Verzamelen van modellen, ze samenvoegen of de termen aanpassen naar je eigen smaak maakt niet langer het verschil in de toekomst. Het ‘freemium‘ model van kennis gaat het ook niet redden, want er zal altijd iemand zijn die meer weggeeft dan jij. Bovendien is het een vreemd idee dat je op je ideeën gaat zitten, terwijl de wereld als geheel gebaat is bij het delen ervan.

Wat dan wel?

Adviseurs moeten steeds meer laten zien dat ze de modellen niet alleen kennen, maar ze ook in hun vezels doorleefd hebben en er steeds weer resultaat mee boeken.

Dat ze niet alleen vertellen, maar vertellen wat ze doen. Dat ze in de praktijk laten zien wat ze vertellen. Dat de klant leert om het zelf te doen en er resultaat mee boekt.

Het is een klus om zo ver te komen. En minimaal drie dilemma’s die ik herken:

1. Toewijden of verbreden. Om goed te worden moet je kiezen.
   Op één discipline kilometers maken. Tegelijkertijd zijn er steeds meer mogelijkheden. Velen richten hun pijlen op 20 kansen tegelijk om maar mee te rennen in de juiste wedstrijd… niet alleen omdat ze er zelf voor kiezen, maar ook omdat hun baas dat van hen verwacht.
2. Tonen of verbergen. Om goed te worden heb je te delen waar je staat.
   Alleen door het podium op te gaan kunnen je peers feedback geven. Dit is in strijd met de cultuur in veel organisaties. Daar moet je  zoveel mogelijk verbergen wat je doet. Voordat je het weet val je door de mand of vindt iemand er iets van. Als je pech hebt worden er nieuwe regels en controles bedacht om de kwaliteit te waarborgen.
3. Aannemen of zelf uitzoeken. Om goed te worden, doe je er verstandig aan aan te nemen van een ander.
   Dan kun je doorbouwen op de kennis en ervaring van anderen, kom je ook tot ontwikkeling op je blinde vlekken. Talentmanagement zet vaak een verkeerde toon: binnen de kortste keren vragen deelnemers waarom hun omgeving geen gebruik maakt van hun talenten en ze aanreikingen van een ander afwijzen met ‘dat weet ik zelf al beter’.

Kennis wordt publiek. Klanten kunnen steeds meer zelf vinden. Wie weet biedt de Khan Academy over een paar jaar ook zelfstudie en opdrachten voor managers die hun strategie willen implementeren, hun verkoop willen verbeteren of productiviteit verhogen. Je hebt een 24 uur beschikbare en gratis concurrent.

Dan moet je klaar zijn om als ambachtsman je klant persoonlijk en voor lange termijn tot betere resultaten brengen. Doordrongen van doorleefde kennis, klaar om te improviseren met dat wat je tegenkomt. Daar kan geen video tegenop.

Geïnspireerd door de TED.com-video van Chris Anderson: How web video powers global innovation.

Als mensen verslaafd raken krijgt de verslavende stof teveel invloed op het motiverende systeem. Mensen krijgen automatische reacties die hen naar de verslavende stof toe bewegen. Tegelijkertijd neemt het vermogen om je gedrag te beheersen af.

Bedenk eens wat deze inzichten betekenen voor veranderen van gedrag in organisaties …

Via Uitzendinggemist.nl

Lees ook Het effect van jezelf terugzien» Maandagavond zag ik wat het effect kan zijn als je jezelf op televisie terugziet en anderen je (op ongenuanceerde wijze) teruggeven wat ze zien. Onderstaand...

You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology.You can’t start with the technology and figure out where you’re going to try to sell it. I’ve made this mistake probably more than anybody in the room, and I’ve got the scar tissue to prove it. And I know that it’s the case. And as we’ve tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with: ‘what incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?’ NOT starting with ‘let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have,’ and then ‘how are we going to market that?’ And I think that’s the right path to take.

Bovendien, voor leren en veranderen in organisaties geldt wat mij betreft hetzelfde: als je niet begint vanuit de klantervaring (dus de medewerkers die je mee wilt krijgen) krijg je niet echt verandering op gang; en één brainstormpje ‘what is in it for them’ ga je het niet mee redden…

Bron: Steve Jobs Insult Response – YouTube.

Lees ook 7 ways to reward the brain» Tom Chatfield vertelt wat we kunnen leren over betrokkenheid en leren op basis van de enorme berg data die spelontwerpers automatisch verzamelen. Hij komt tot...

1. Soms kan je maar beter naar bed gaan als je ergens vastzit. Als je wakker wordt heb je het antwoord en heb je geen idee waarom het ooit een probleem was.
2. Als je schrijft, gooi het origineel weg en schrijf het vanuit je geheugen opnieuw op. Het zal beter zijn.
3. Onderbreking werkt tegen je. Bij eenvoudig werk valt het misschien nog mee, maar bij complexere zaken is het nodig om je gedachtengang vast te houden  en in je verplaatste situatie te blijven. Eruit stappen betekent opnieuw beginnen.
4. We weten niet waar we ideeën van krijgen, in ieder geval niet van onze laptop. Creativiteit ontstaat vanuit het onderbewustzijn, in de juiste stemming. Die stemming krijg je niet als je bezig bent met ballen in de lucht houden.
5. Creëer dus een schildpadschild (turtoise enclosure): een oase in je leven waar je creatieve geest buiten kan komen. Scherm jezelf af in tijd en ruimte.

Tot slot: om te weten hoe goed je in iets bent, heb je dezelfde vaardigheid nodig om er goed in te zijn. Dus, mensen die niet weten wat ze doen, hebben geen idee dat ze niet weten wat ze doen. Leraren zijn niet creatieve, dus ze kunnen creativiteit in anderen ook niet beoordelen.

Via ‪JOHN CLEESE WCF‬‏ – YouTube.

Lees ook Innoveren vanuit klantervaring» In de gekte rondom Steve Jobs kan ik niet achterblijven. Onderstaande quote kan ik me vanuit ervaring heel goed in vinden na mijn ondernemersavonturen tot...

Via Jan Pieters Observaties en Ideeen.

Hij komt tot 7 punten die wij als beloning ervaren in spellen en die prima in de echte wereld vorm te geven zijn:

1. Experience bars measuring progress. Alles wat je doet telt mee. In plaats van losse stukken een cijfer geven of afvinken, heb je een voortgangsbalk die alles optelt wat je gedaan hebt.
2. Multiple long and short term aims. Duizend keer hetzelfde moeten doen is saai. Maar tien hiervan, twingig daarvan, één van zus en twee van zo trekt ons wel. Breek dus lange taken op in korte stukken, die je binnen afzienbare tijd/inspanning kunt afronden. Vijf tot twintig elementen is optimaal.
3. Reward effort. Elke keer als je probeert krijg je iets. Niet straffen, hooguit opnieuw laten beginnen.
4. Rapid, frequent, clear feedback. Laat mensen snel, duidelijk en frequent merken of ze doen wat de bedoeling is. Dat motiveert en geeft richting.
5. An element of uncertainty. Onzekerheid of je iets krijgt, zorgt dat mensen terug blijven komen. Begin met een kans van 25% en laat die voor  laatste stukken toenemen tot 75% ander haken mensen af. Doe 0.1-1% kans op iets heel bijzonders en 100% kans op wat dan ook.
6. Windows of enhanced attention (memory & confidence). Punt is mij niet helemaal duidelijk.
7. Other people! Mensen ervaren meer beloning door interactie en positief samenwerken met anderen dan door geld.

Via Tom Chatfield: 7 ways games reward the brain

Lees ook Verbeteren vraagt om volhouden» Dit filmpje zette me aan het denken over hoe ik een aantal malen ervaren heb dat verandering in een organisatie werkt. Je begint ergens, met...

Het prachtige bovenop de wetenschap is dat hij dit indrukwekkende onderzoek combineert met een goed doel: blind geboren kinderen uit India helpen aan een betere toekomst.

Lees ook Veranderen kost letterlijk energie» Een tijdje geleden las ik Switch van Dan en Chip Heath. Eén van de onderwerpen in het boek is dat veranderen letterlijk energie kost. FastCompany...

Bron: Basta: druk sterretje voor een container voor uw hekje.

Samenvatting: Als er iets misgaat, dan gaan we aan de slag met ‘betere’ en in ieder geval meer regels en prikkels. Zo creëren we een negatieve spiraal , waarin we ons eigen morele beoordelingsvermogen uithollen. Externe prikkels verdrijven onze moraliteit. De regels spreken impliciet uit mensen niet te vertrouwen en hoewel ze (soms misschien) rampen voorkomen, verzekeren zo ons van middelmatigheid.

Lees ook Als regels verlammend werken» Philip Howard schept een beeld hoe in de huidige Amerikaanse maatschappij ‘de wet’ steeds verlammender werkt. De regels en de kans om aangeklaagd te worden...

via Cultural change is free on Vimeo.

My notes

Introduction speaker: Non-scientific and made-up Hershman curve gets people thinking about their organisational structure by relating ”getting things done” with the blank slate-overregulation-axis. Get things done with the slightest touch possible. We have to work with where we are.

Seddon: Centralisation of phone calls and paperwork in call centers and back offices leads to: DEMORALISATION. COMPLAINTS. CONTROL. DETERIORATING RESULTS.

Don’t use incentives to improve sales, but listen to the calls and study the demand. Avoidable contact is different from reducing failure demand. Predictable failure demand is the best part of the system to improve.

You can’t find the truth by counting heads.

The most vulnerable people in the society are being treated really badly over and over again. This leads to the increasing costs. Improvement can’t be found in cost reduction, but in improving value delivered.

If you manage cost, your costs go up. If you manage value, costs go down.

We manage peoples activity with targets instead of purpose.

Help people see the new perspective: let them studie time series data, show them the variations. Then go to the workers, listen to their conversations and learn that the variations come from the demand, not from the workers.

Standardisation is leading to increased failure demand. It demoralises people. Outsourcers have incentives to increase (failure) demand, not to improve the system.

Often with people from politics with the perspective: You must not get the evidence get in the way of your ideological story.

How to design a service? Study the demand of your customers. Learn about the value and failure demand types. Then train the front of the system on the frequent value demand. Train them to recognise what they can’t do and have them call support to get it done together. In that way the front learns quickly!

Don’t talk about how long things should take, but how long they do take!

Learn the front what “clean” looks like for their colleagues when handing over. Only way: have them talk with each other.

Tell people: “this is the purpose of your job”. Secret of the design: get workers in charge of the work. Second goal: improve the system!

Focus on the front end and don’t make ik dumb. Cost is not in activity, but in flow.

Standardisation creates waste, you have to design against demand.

Targets and measures always makes the system worse.

Triangle of purpose – measures – method: If your system is about measures, the purpose becomes “meet the measures” and the methods become restricted and rigid. If the purpose is central and the measures derived from the purpose are in the hands of the people themselves, it liberates the method and you get innovation. It is not about survival anymore, but about engagement.

Important question: What is causing the waste?

Intelligence is not the same as knowledge

What is predictable in the demand – both value demand as failure demand.

If you stop doing the wrong thing, it stops getting worse.

If you want to innovate you have to focus on purpose.

Lees ook Veranderen kost letterlijk energie» Een tijdje geleden las ik Switch van Dan en Chip Heath. Eén van de onderwerpen in het boek is dat veranderen letterlijk energie kost. FastCompany...